腾跃教育科技

教培机构团队人心不齐,老师爱抱怨…激活团队要这样入手!

2020-08-11 14:48:26

腾跃校长在线

今天和大家讨论一个管理案例,一个学校团队出现以下这样的抱怨,我们该如何思考?

1、刚开始应届生工作都很积极,但是时间长了积极性越来越差。

2、大家逐步开始感觉管理层开会谈价值观很空,越来越像洗脑。

3、部分老员工甚至领导执行任务时打折扣,而且把比较好的班都优先给自己排,让新员工很不爽。

4、老师找人力姿态很低,学校人力部门经常出工资的问题,办事效率很低。

5、老师觉得很多孩子不续班自己已经很努力了,但存在很多客观原因,比如教材难度和政策,实在续不了,所以感觉单纯依赖数据的薪资体系并不公平。

我把这个问题抛给我们的校长和学科领导,大家讨论很多,以下是总结版本。

01
只有让管理者和一线员工价值观同频才能共振

一线老师,中层管理者,高层管理者,这三个层级,价值观上会容易有不一样的理解,就像刚才案例里面说的,领导开会务虚的层面太大,员工认为在洗脑,管理者认为在思想传达,大领导认为这是公司发展的根本,三类群体理解的完全不一样,那么如何让这三类群体保持对价值观趋同的理解呢?

让一线老师明白价值观的重要性,确实是件需要很大花费精力的事情,他们很难时刻跟管理者同频率思考问题,正是如此,有的弱者会告诉你,他觉得不公平,而且他会找出一堆理由来证明他看到的不公平。

相对应地,管理者也很难时刻跟一线老师同频率思考问题,正是如此,有的管理者会告诉你,他觉得下属老师价值观不正确,不能站在部门角度思考问题。

管理者上传下达是否沟通有效,直接取决于中层管理干部的价值观,一线老师的价值观建立基本取决于这个团队的Leader日常怎么与下属沟通。中层是否能有效传达高层传达的目标并合理的将目标分解给下属,决定了一线教师对于公司战略执行的力度,任务和思想传达的不好,就是下面价值观崩盘的源头。

最近我们的小伙伴已经接近300人,我发现原来我跟每一个一线小伙伴去聊现在项目所处的阶段和面对的问题以及下一步的解决方案是不现实的,所以我必须想一个方案使我之前的开会拆解任务及价值观传递能够标准化地推行到中层中去:

第一,走上管理岗位的老师,一方面需要组织一些关于管理技巧和管理心得的培训和分享,有些有潜质的管理者会更快的成长比如之前我们有的小伙伴就抱怨领导安排的任务乱七八糟,原因就在于这位管理者并没有将上面传达的任务好好梳理清楚再拆解分配下去,而是一会从上面接一个活就扔下来一个活,一会又接一个活又扔下来一个活,没有开会和自己的小伙伴很好地沟通此项工作的意义,让小伙伴参与到到这个工作是否有意义的讨论中去。只有领导明确任务目标和作用,下属才会愿意去执行。

第二,企业需要将中层需要传递的价值观标准化,也就是将每一个价值观的解释细化成1分,2分,3分,4分,明确告知中层你应该给下属讲什么,不要乱讲。 

价值观在具体的事情上有解释才有意义:什么状态跟家长沟通?什么状态处理家长的疑问?什么状态面对学生的管理问题?什么状态对待同事反馈的问题?等等,这些做好阐述,价值观就可以推广了,因为人都清楚什么好,什么坏,在具体的事情上做好的价值观约束,大家就不得不认可,既然认可,就不得不执行。

我发现确实有时候中层骄傲地给我讲的“她传递的价值观”根本是错的,比如有的领导跟下属传递高层对你的课不满意,但是我把你的班保下来了,所以以后要跟我好好干,要感激我。

这种拉山头的管理方式不仅会让真正优秀的老师认为不公平造成离职,而且这种拉山头、搞小团队、搞裙带关系的做法会给公司管理造成巨大隐患。公司只能有一个山头,就是整个公司,其他的山头要坚决铲平。

再比如A同事发现B同事有个损害用户利益的工作问题及时告诉了领导,而领导找了B同事谈话要求尽快改进此项工作,而B同事就会觉得A同事在打小报告,虽然B表面上不说什么,但是心理觉得很不爽,而且B同事又觉得这没什么,自己并没有找A同事吵架就是符合公司价值观了。

但如果关于面对“同事反馈问题”的价值观细则是:【面对同事的拍砖,应该明确跟这位同事表示感谢,口头明确表示希望有下一次,觉得自己多了一个可以一起战斗的小伙伴】才是“面对同事反馈问题”合格的价值观分数,B同事就不会觉得只要没跟A去打架就是符合公司价值观的表现了。

第三,除了思想传递内容的标准化,还要注意思想传递形式的标准化比如每周教研会开始的时候必须要先开个小会,不要先去说上面又压了8个活下来啊,而是让大家先去讨论这8个活所代表的用户场景哪些还不完善,所以我们制定了8个改善工作大家觉得是否正确。

假如真的大家讨论出大家都觉得不正确地地方,不是必须要执行,应该马上和高层领导沟通及时调整。通常情况下,不会去跟高层领导沟通大政策落地自己科目(校区)的问题的管理者、没有自己思考能力的管理者带不出好团队。

也有的学校执行上级给下级每周写周报的形式,也是在强调的是要让下属知道你的目标和任务是什么、知道你正在做什么。让员工说出来自己的领导安排工作安排的乱、工作没有成就感的管理层一定是没有把【跟下属同步任务信息+对用户作用+对自己的作用】这件事做好。

无论是中小机构还是全国机构,我可以负责任的说没有一处人事关系不复杂,人多了问题自然就多,问题多了,略微处理不及时,员工就会相互埋怨,还会抱怨上级,最后抱怨公司。所以第一时间找到第一对象处理问题,这个很重要,创业8年来我发现问题总是解决不完,那怎么办?那就享受每一次处理问题吧。

所以所有上级都要做好时刻被问题包围的心态,员工也得时刻做好面临问题的准备,问题的合理解决,可以让团队更加相互认可、关系更加紧密。把人性中的自私,狭隘的问题直接拉出来沟通,考验着每一个管理者的管理决心和胆量,也考验团队是否能统一看目标而可以放下自己的短期利益和情绪。

问题让团队更强大,每一个冲突的很好解决都会让组织更有粘性。

02
不自己执行价值观的领导谈价值观就是耍流氓

价值观是一种行为准则,用来指导每个人在无人监控场景下的工作行为,所以,价值观和人的趋懒的天性是相违背的。

作为领导,手下人看在眼里,仅仅反复强调价值观没什么用,只会让员工觉得你在洗脑。想要价值观实实在在的在公司保持住,就需要自上而下在行为上符合价值观,从小事上做出来,而且还要配合公司的一些制度予以奖惩。

举两个例子:

1、时间点的重要性。工作之所以可以饱满,那是因为时间点安排的合理,验收标准公开且合理。做的快的,不用加班,做的慢的,自主加班,只要按时完成就好。做的完美的予以奖励,做的有问题的,适当惩罚。一个合理的验收标准,白纸黑字,他们自己知道哪里没做好,被惩罚自然服气。

2、松紧有度也重要。比如技术部特别强调时间点。那么项目期间的行为,就可以多观察多引导而不是要求每个人都一致。技术方案也可以多讨论多尝试,而不要去否定和禁止尝试。这就发挥了大家的主观思考能力了。

从上面两个小问题来看,管理者自己的责任有哪些?怎么施加并保持价值观呢?我觉得可以是:

1、制作明确的验收标准安排工作却不说明白怎么才算完成,很容易出现管理者不断加码的问题。做工作的自己没有明确的方向,肯定压着时间线,往简单做、做出来的烂。之后管理者再要求制作者反复修改还会严重打击制作者的参与积极性,耽误了项目进展。这种情况,完全就是管理者的责任。

2、深度参与,积极提供技术方案和时间规划一个明确的验收安排,往往含有不确定的技术难点。具体实施的人不一定会做,放任不管,单纯的强调时间点,给人的感觉就是push,只会树立思想。然而作为管理者常常会很忙,很可能犯一个错误就是,平时不怎么管,就是问问进度,如果他们进度有所拖慢,站在自己的角度觉得,“怎么这点小事都办不好”,最终严重打击参与者的积极性。

所以正确的做法就是,每天早上碰碰头,“坐下来”问问进度,并讨论和提供一些方案。深度参与,一同和具体实施的同事解决问题积极赶上时间节点。必要的时候,一起加班,让其他同事看到,领导对时间点的重视。

站在道德观观念下反复强调价值观,其实对人没有什么约束力,说一次还行,说的多了,就麻木了。比如学科领导自己数据不咋样,学生也没给团队招来,下属很多都没吃饱,自己还把最好的高端班排给自己,这样还天天给人舔着脸讲价值观,跟【只许州官放火,不许百姓点灯】没有区别,那最后下属一定会出现【王侯将相宁有种乎?】的不满情绪。

03
数据结果是检验工作的唯一标准

公司看的结果确实只能是数据,数据是不掺杂个人喜好和情感的。所有涉及到奖金,晋升,排课也只能用结果说话。工作过程是否有效,就是结果,没有那么多的苦劳可以看,付出没有结果,团队没有价值,根本就谈不到个人价值了。

所以在数据面前,再怎么严格都是对的,这是对上对下负责任的最好形态。数据制度要让优秀者感觉到被重视,这是很重要的顶层逻辑,只有优秀的人为价值观站台,公司才有文化内核。

也只有靠优秀的人影响那些可被影响的人,公司的价值观才能被传达和扩散,由虚变成了实,那些啥也感受不到的人,只能被淘汰了。

但是数据确实是压力,很多人做不出数据,还没有反思,反而会带动负面情绪的传递,这个时候对话与沟通就很重要了,团队负责人要时刻保持清醒状态,将负面抓在眼里,用事实证明负面源头的错误想法,拉到正确的价值观上来。

作为领导,我们尊重每个人做事的过程,尊重每天点滴的付出。客观因素却是需要被理解,比如带某个校区的老师可能数据不高,这确实有客观因素的存在,这个时候领导就需要充分的沟通。【理解困难,表扬过程】,但表扬过程不代表我对你的工作结果没有要求,结果上一定不能照顾。

04
教培行业的三个公平

假设我们考核的数据大家如果觉得不公正,不值得信任,这对于团队来说相当于仗已经打起来了,大家才觉得这场仗不应该打一样,是注定失败的。所以我们一定要从底层逻辑上在入职培训时给新入职的同事提前讲清楚,让每一个老员工都能习以为常地给新同事讲清楚什么事依赖什么数据。

教培行业老师关注的三个公平:排课公平、薪资公平、晋升公平。

排课公平:

老老师数据都有,谁续班率好,谁就多排班、带高端班。新老师就靠培训表现、表现力、内功测试等,在开始就必须公布考核方案,每周都要公布考核结果,排班之前要用结果说话,谁也不会觉得不公平。

薪资公平:

第一是工资保密,工资是不允许私下交流的,会让大家的精力不放在事上,但是工资制度是要公开透明的,薪酬体系包括奖金的发放,数据是可以看到的。

第二是工资要符合公司的职级体系,让员工清晰地知道自己做到什么程度自己的工资能够达到什么标准,标准范围是透明的,大家也就懒的去讨论了。

晋升公平:

前文说的数据结果是检验工作的唯一标准中的数据,对于晋升来说如果单纯被理解成业绩是不够的。管理者的魅力很大程度上决定了团队的氛围和员工的工作感受,管理本身是一门艺术,不是好的业务人员就一定能做好管理的,很多员工的离开是因为自己的老大(尤其是直接老大)。

第一,创业型的公司组织架构切忌照搬大公司,而应该尽量扁平化,谨慎提拔管理者,在企业整体文化没有形成的阶段,员工直接理解的企业文化就是直接领导所传递的文化。所以学校宁可少上领导,宁可不开班,宁可不开校区,也绝对不能上错领导。

第二,对于晋升来说,一定是50%的业绩分数+50%的价值观分数的,价值观如果没有360°的去考核,没有让下属、平级、上级雪亮的眼睛去综合考评,价值观是没有意义的,没有群众基础的领导带领不了群众。

05
职能部门要牢记自己服务老师的使命

人力部门没有服务意识,还是学校领导出了问题。经常听来面试的老师抱怨很多机构的人力部门都是公司最牛的,认为自己是老师的领导,最基础的工作:每月发工资前给老师核对工资条都没有,发多少就得是多少,问还不给好脸色。

人力在公司就相当于政委的角色,政委能带好团队、获得团队信任绝不是靠耀武扬威来的,而是真正帮助每一个小战士解决问题的赢来的,包括生活问题和思想问题;政委帮助团队的每一个领导纠正思想,也绝不是机械地拿价值观“本本主义”宣讲能做好的,这种信任是通过每件帮助领导更好地带团队的事获取来的。

最后补充两点:

第一,团队价值观会根据高层领导对人事问题的决策有自发演化的趋势,但价值观真正形成还是需要团队领导去引导和明确的。

价值观快速形成的前提是公司快速发展,大家认可公司的愿景,相信公司讲给大家的故事。当公司坐在火箭上,可能老师有的课没排上也没关系,因为老师知道接下来不久就有课,我可以忍。

所以一方面必须保证自己业务快速增长,做企业跟做人一样,不进则退;另一方面是不能领导觉得公司坐在火箭上,就对细节不再关注,养成团队好习惯难,团队坏习惯传导很快。防微杜渐,不对产品口碑、价值观低头,宁可损失短期利益,也要坚守团队长期利益。

第二,价值观不是万能的,公司的数据设计公平、招聘对的人、组织架构、汇报流程等不能总通过价值观去让员工接受,还是要思考每件事到底是否底层逻辑正确,在跟小伙伴充分沟通没问题的情况下,再去试验制度。

文章来源于:校长运营圈
本文旨在分享,如涉及内容版权请联系删除

腾跃平台热切欢迎外部团体或个人合作,投稿优质文章或直播。有意向请添加微信[tyyulaoshi],注明来意哦~

#管理

#团队建设

1391

38

打开腾跃校长App,查看业绩倍增秘籍
为你推荐

相关文章 ( 共0个 )

显示全部